一、從銷售模式來看
相對(duì)于其他線上業态的到家模式，社區團購采取用戶自提的模式，將(jiāng)最後(hòu)500m的配送成(chéng)本轉嫁給了用戶（該部分成(chéng)本可視爲快遞終端的配送成(chéng)本，約爲1.5元/件）。同時配送給團長(cháng)的這(zhè)一環節相當于將(jiāng)最後(hòu)3km的終端配送成(chéng)本進(jìn)行了集約化，進(jìn)一步降低了成(chéng)本。但降低成(chéng)本的同時其實是用戶消費體驗的下降。（這(zhè)一部分的成(chéng)本與消費者體驗的取舍與下沉市場用戶時間較爲不敏感的用戶畫像是相符的）
二、從經(jīng)營模式來看
線下業态普遍采取自營+加盟的模式，在社區團購平台的物流體系中，除了中心倉自建外，網格倉可加盟，同時終端團點團長(cháng)采取BD的模式，不僅模式輕（不需要自建團點），而且極大程度上有效地撬動了社會資源進(jìn)行物流體系建設成(chéng)本的分攤，有利于快速擴張，但弊端在于，擴張的同時也提升了系統性的運營難度與成(chéng)本，管理成(chéng)本規模化遞增。
三、從覆蓋區域與SKU來看
社區團購單團點的覆蓋範圍大約在300-500m左右，從線下與消費者的距離來看，基本僅次于便利店業态（100-200m）。而從SKU數量來看，興盛優選正常運營區域可做到700-1000個SKU，未來SKU或可有進(jìn)一步上升空間，因此整體來看，社區團購平台通過(guò)密集的團點實現了在離消費者相對(duì)近的距離上實現了相對(duì)廣的SKU的提供。
四、從客單價來看
社區團購平台的客單價集中于10-30元，由于成(chéng)本控制等原因，可在相對(duì)生鮮到家業務更低的客單價水平實現盈利（生鮮到家由于末端配送成(chéng)本過(guò)高，導緻其需要對(duì)客單價加以限制，如：50起(qǐ)送）。而未來依賴于社區團購平台銷售品類的調整，引進(jìn)更多中高價值且相對(duì)高動銷的品類，客單價有望進(jìn)一步提升。
五、從毛利來看
從毛利看，社區團購平台相較其他業态并無明顯優勢，但由于社區團購平台具備訂單集約性、單一SKU量大、高動銷等屬性，其可在城市一批直接進(jìn)貨，未來甚至在産地或從廠家直接進(jìn)貨，因此社區團購平台可實現在相同毛利水平下相對(duì)其他零售渠道(dào)更低的價格。
六、從費用率來看
生鮮零售渠道(dào)的費用率可大緻分爲三大塊：生鮮損耗成(chéng)本、流量成(chéng)本與履約成(chéng)本。生鮮損耗成(chéng)本部分，社區團購以銷定采，次日配送的業務模式使得平台基本無需進(jìn)行計劃性的商品囤積，同時無線下擺貨架、消費者挑揀的過(guò)程，因此極大程度降低了生鮮損耗。該部分相對(duì)其他業态有絕對(duì)優勢，但背後(hòu)存在部分對(duì)消費者體驗的犧牲（消費者挑揀的過(guò)程其實是對(duì)産品品質的篩選，去掉該過(guò)程的社區團購平台對(duì)産品的平均品質水平有所犧牲，若想要提高品質，如興盛優選，將(jiāng)分揀放在自己的共享倉裡(lǐ)進(jìn)行，則會額外增加履約成(chéng)本）
流量成(chéng)本與履約成(chéng)本部分，對(duì)于線下零售業态而言，線下門店兼顧了獲客與履約的職能(néng)，因此可將(jiāng)線下門店的“非人員+人員費用率”視爲線上業态的“流量+履約成(chéng)本”，無論是生鮮超市還(hái)是社區生鮮店，該部分成(chéng)本大緻在16-18%左右，而社區團購該部分成(chéng)本大緻在18%-21%左右，而電商前置倉該部分成(chéng)本大緻在28-38%左右。因此，其實社區團購該部分成(chéng)本相對(duì)其他線上業态有一定優勢，而相對(duì)線下業态并無優勢
綜上，在費用率方面(miàn)，社區團購平台整體相對(duì)線下生鮮零售業态并不存在結構性的優勢，但放在生鮮電商業态中橫向(xiàng)比較的話，是目前最有效率的商業模式。大師熊爲社區團購提供拓展社群團購業務一站式解決方案。
